非常可樂在競爭中是如何處理創新和模仿這兩種不同策略的?

發布時間:2018-04-03 admin 203
飲料食品業是中國近 30 年成長最快的行業之一。1987 年,宗慶後以且 14 萬元起家,
從賣 4 分錢一支的棒冰開始創業。1989 年,成立娃哈哈營養食品廠,推出兒童營養液;
1991 年,組建成立杭州娃哈哈集團公司,主要經營果奶,1996 年,進入純淨水市場。 1994
年起,娃哈哈成為中國最大的飲料食品企業。 2008 年,娃哈哈集團銷售收人達 330 億元,
1998 年,創始人宗慶後相信利潤高的碳酸飲料在中國空間還很大(可口可樂公司和百事可
樂公司進入中國近 20 年年均增長 30%以上);娃哈哈進而開發並在中國市場推出挑戰"兩
樂”(可口可樂和有事可樂)的非常可樂。
20 世紀 80 年代後半期,中國碳酸飲料市場曾經有過本土的第一代可樂,包括重慶的
天府可樂,山東的嶗山可樂,河南的少林可樂,北京的昌平可樂,杭州的"中國可樂"以及
廣東的汾煌可樂等。80 年代初期"兩樂"進入中國後,發展勢如破竹。"兩樂"實施強勢的並
購,至 1994 年,百事可樂在中國收購了天府可樂 60%的股份,結果使中國飲料業的 8 大
本土品牌僅幸存"健力寶"未被收購,這被稱為著名的"水淹七軍"事件。
1998 年,非常可樂問世時,可口可樂在中國內地已建立了 23 家合資灌裝廠,年銷售
量達到了 3.2 億箱,並占有 57.6%的市場份額。"兩樂”已經完全壟斷了中國的碳酸飲料市
場,其兩者的市場份額之和已達到了 80%;在中國本土飲料幾乎全軍覆沒的背景下,絕大
多數人對非常可樂不屑一顧,普遍的評語是"非常可笑、非死不可"。
出人意料的是,非常可樂在推入市場後,銷量不斷上升:1998 午 7.4 萬噸,1999 年
39.9 萬噸,2000 年 48.8 萬噸,2001 年 59.5 萬噸,2002 年 61.1 萬噸,2003 年 61.6
萬噸。到 2006 年年底,非常可樂在中國碳酸飲料的市場占有率已經提升到 16%-17%,
而在局部二三級城鎮的占有率則為 30%左右。

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非常可樂何以能突破強大的對手,從"可笑"到"可樂"實現生存和發展的呢? 
簡言之,非常可樂采取了創新策略(機會捕捉、目標市場、分銷渠道、傳播) 加模仿跟
隨策略(產品、價格、口味、包裝)的混合挑戰策略。其關鍵是在創新和模仿之間保持了適
當的張力。
目標市場
走"農村包圍城市"的戰略路線,以中國的三、四級市場(縣市級城鎮及廣大的農村)為目
標市場和市場推廣的重心。這主要基於兩方麵的原因:一是“兩樂”在中國的一、二級市場
(中心城市、省會城市) 上已經勢力強大,與其競爭的進入壁壘太高;二是“兩樂”當時幾乎
沒有進入中國的三、四級市場,這些市場消費水平不高但總量巨大(縣市級城鎮及農村人口
超過 11 億人),消費者對飲料的需求正在不斷上升,這給非常可樂提供了好的市場空間和
機會。分銷鄉鎮市場是娃哈哈的優勢。
分銷渠道
娃哈哈集團強大的經銷商網絡和渠道滲透能力是其核心的競爭優勢。娃哈哈建立了與
經銷商利益與共的稱之為"聯銷體"模式的分銷渠道。聯銷體模式的優點是風險更低、滲透
性更強,以及供應商與經銷商之間有更好的互動,較好解決了中國市場環境下供應商和經
銷商之間的職責和利益分配的問題。娃哈哈有 2000 人的銷售團隊,這些銷售人員負責廠
商聯絡、為經銷商提供服務以及開發市場甑選經銷商等。同時,娃哈哈在全國各地擁有 1000
多家一級批發商,以及眾多的二級批發商。在業績好的地區,平均每 5 萬人有一個二級批
發商,平均每 30 公裏半徑有一個一級批發商,每 500 萬元銷售額配一名理貨員。娃哈哈
的經銷商也是物流商,負責倉儲、資金和送貨到終端等,而娃哈哈各省的分公司則會派人
幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。在利益的分配上則會與各自的職責進行
掛鉤,並依照職責的完成情況給予不同的激勵。在聯銷體中廠商共同成長。

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這確保了娃哈哈的渠道重心能下沉滲透到二線、三線、四線市場,非常可樂能以此為
依托進軍廣大的鄉鎮及農村市場。
傳播與廣告
入市時機
。1998 年 6 月 10 日,娃哈哈抓住法國世界杯首場賽事(巴西-蘇格蘭)的時
機,選擇在其轉播前插播非常可樂的入市廣告"非常可樂,中國人自己的可樂";"非常可樂,
非常選擇",幾乎一夜之間,非常可樂迅速傳遍了全中國。
高廣告投入。重視以大量廣告(不低於競爭對手)支持新產品入市是娃哈哈的基本策略。
1998 年 6-8 月入市期投放電視廣告 3390 萬元;1999 年及以後幾年廣告費有更多的增加。
傳播賣點。在其市場宣傳中,非常可樂強調"做中國人自己的可樂",依托社會上普遍
的民族情緒爭取中國消費者,這在當時產生了積極的市場效果。
小媒體。除中央電視台的電視廣告,針對鄉鎮農村,更廣泛使用當地的區域電視、有
線廣播、傳單、牆頭標語、節日對聯等小眾媒體傳播。加上鋪貨的差異,結果是在許多鄉
鎮非常可樂的知名度高過可口可樂和百事可樂,甚至在一些偏遠農村隻知道非常可樂反而
不知道可口可樂和百事可樂。
產 品
非常可樂包裝的外形和大紅底色非常接近可口可樂,非常可樂的顏色和口味也酷似可
口可樂,隻是口感稍略偏甜一點(適應多數中國人)。
這是經過深思後,非常可樂采取的盡可能全麵模仿可口可樂和百事可樂的產品策略。
宗慶後認為,"兩樂"的全球地位已使消費者對產品的認同定型化,20 世紀 90 年代初中國
本土的各種第一代可樂之所以大敗,正是因為犯了一個共同的錯誤,創新產品——做中國
式的可樂,如天府可樂引入麻辣味,中國可樂加入中藥成分,汾煌可樂添加生薑。非常可
樂入市的前夕,宗慶後悄然飛抵美國親自驗證這一成敗的關鍵,他取了三瓶可樂(非常可樂、

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中國產可口可樂和美國產可口可樂)在美國作盲眼測試,肯定之後才正式上市。非常可樂在
產品上不創新,減少了風險,正是其成功的關鍵之一。
價 格
非常可樂的定價貼近可口可樂,每瓶(370 毫升裝)比後者低 0.5-0.6 元。當時有一個
擔心是,"兩樂"憑其實力可以低價將非常可樂扼殺在搖籃之中。但後來並未出現可樂降價
戰,一方麵娃哈哈已具備綜合低成本的優勢,另一方麵對市場領跑者的"兩樂"而言,高市
場份額情況下降價帶來巨額利潤損失是不可取的下策。

思考題
1、麵對強大的可口可樂和百事可樂,中國本土的非常可樂能生存和發展的基本策略
是什麽?

答:本土化策略:
機會捕捉:娃哈哈本身已發展成為綜合性的餐品集團。 兩大可樂在中國市場占有率高;
目標市場:鎖定三、四線城市和農村市場為目標市場;
分銷渠道:經銷商網絡和渠道滲透能力是其核心競爭優勢;
傳播與廣告:利用合適機會進行廣告傳播;
產品:產品采用跟隨策略,從口味、包裝等與可口可樂相似;
價格:比競爭對手更低的價格。
2、非常可樂在競爭中是如何處理創新和模仿這兩種不同策略的?
答:非常可樂的娃哈哈公司很好地處理了創新和模仿兩個方麵的平衡。
創新:主要體現在銷售方式、分銷渠道、目標客戶、廣告定位和價格成本;
模仿:主要體現在可樂口感、包裝顏色、產品上高度模仿。

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