分析萬科作為中國房地產行業領導者,采用了哪些主要的市場戰略?

發布時間:2018-04-03 admin 415
1998 年 7 月,中國政府啟動住房製度改革,取消了福利房分配政策,開始了以商品房為
主的市場化進程。伴隨收入的上升,商品房的需求和購買由此成為中國廣大城鎮家庭最大的消
費項目和影響巨大的“樓市“。 1981—2005 年的 25 年間,中國城市化率由 20%躍升至 43%。
截至 2006 年,中國城市化率達 43.9%,與發達國家 80%以上的城市化率相比,仍有大幅度
的提升空間。未來十多年,預計中國的城市化水平仍將保持年均 1%左右的增長速度,中國城
市將新增 7000 萬戶家庭,不斷帶來大量新增的住房需要。
巨大的需求拉動了中國房地產業的高速發展,2002 年以後大中城市的房價持續攀升,房
地產業成為近十年中國市場中增長最快和湧現富豪最多的行業之一。2006 年,中國房地產年
度投資總額達 19382 億元。2007 年,中國房地產開發投資完成額達 25280 億元。1987—2007
年的 20 年間,中國房地產開發投資完成額年均增長率為 29%,而全社會固定資產投資總額年
均增長率為 20%,國民生產總值年均增長率為 16%(以上均為名義增長率,未剔除價格變動
因素)。 
    在中國 3 萬多家房地產開發企業中(2002 年底,私人企業約占 65%),成立於 1988 年的
萬科企業股份有限公司位居行業首位,是目前中國最大的專業住宅開發企業。2006 年,萬科
銷售了 32200 套房產,相當於 2005 年及之前總和的 50%。2006 年度實現銷售額 212.3 億
元,淨利潤 21.5 億元,以 2006 年全國商品住宅銷售總額 1.7 萬億元計,萬科的市場份額為
1.25%。2007 年,萬科的營業收入為 355 億元,淨利潤為 53 億元,超過了曾被萬科樹為榜
樣和老師的香港新鴻基地產 (2007 年的營業收入為 4.89 億美元,淨利潤為 2.59 億美元)。
萬科於 2000 年及 2001 年分別入選世界權威財經雜誌《福布斯》全球最優秀 300 家和
200 家小型企止。2000 一 2002 年,萬科連續三年位列《中國證券報》“中國最具發展潛力上

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市公司 50 強“,公司還連續四年入選“中國最受尊敬企業”,連續三年獲得“中國最佳企業
公民”稱號。
萬科如何在房地產業成就了領先者的地位?
    1988—1991 年期間,創始人王石曾提出集信息、交易、投資、融資、製造等多種功能的
"綜合商社“發展模式。萬科涉足了 18 個行業的業務,共有 105 家企業。1992 年,王石把多
元化經營時期所有虧的錢和賺的錢相加後,非常吃驚地發現,結果竟然是赤字!痛苦反思之後,
王石開始做"減法",到 2001 年,他退出多元化的業務領域,確立了以房地產為主業,專業化
經營住宅的發展戰略。
    萬科追求三個方麵的競爭優勢: 規模生產帶來的成本下降;客戶口碑帶來的品牌號召力和
資本市場信用支撐的融資能力。在市場營銷上,萬科堅持客戶需求與客戶關係驅動、目標市場
聚焦策略、基於專業能力的產品規模成本創新和塑造品牌形象。
   
客戶價值驅動戰略
    2003 年,萬科提出以具有 50 多年曆史的美國普爾特房屋公司(PulteHomes)為學習的標
杆,從而明確了"客戶是最稀缺的資源,是萬科存在的全部理由"。當中國大部分房地產企業還
處在項目開發為主的產品導向階段以及產品定位區隔的細分導向階段,萬科已經進入基於客戶
價值細分的客戶需求導向階段。"從以項目運營為核心的方式,轉向以客戶價值為中心的運營
方式。"
   
目標市場聚焦策略。 萬科的目標市場聚集於城市圈,提出了 3+X 區域模式,即珠三
角、長三角和環渤海三大區域加若幹重點城市。
   
客戶細分。 萬科原來是以檔次區分產品:低檔、 中檔、 高檔。 通過向普爾特房屋公司學習,
從以產品為中心轉向以客戶為中心。為適應不同人生階段的需求而開展產品細分,實現客戶的
終身鎖定。 萬科不局限於以職業、 收入、 年齡等參數去細分客戶,而是從客戶的內在價值出發,

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根據客戶一生的購房行為區分產品類型。消費者一生通常需要經曆四次置業,即首次置業、首
次換房、二次換房和退休置業。人生不同階段對產品的需求也會不同。萬科認為,目前中國城
市消費者 70%以上已經曆首次置業,不少正在首次或二次換房,至於退休置業,隨著中國人
口老齡化的趨勢,需求其實已經存在。
   
客戶關係管理
   
規模成本創新戰略
    公司不斷提高產品的創新能力,變革生產模式,推進標準化、工廠化進程,加快項目發展
節奏,充分利用周轉速度和規模效應,降低成本。
   
標準化降低成本。 萬科的產品定位是做城市的主流產品,以大規模多層住宅開發為主
的項目占萬科總開發項目的 80%左右。萬科要"像造汽車一樣造房子",即用標準化手段實現
規模化和跨地域開發。萬科的項目開發周期,從立項到銷售,以前通常需要三年左右,標準化
的運作目標將時間縮短至一年半,這大大提高了公司的運行效率。
    萬科的標準化包括:住宅產品體係的標準化設計;分區域建立萬科的《住宅使用標準》和
《住宅性能標準》。經過 20 年的發展,萬科產品形成了四大係列:城市花園係列(城市郊區住宅)、
四季花城係列(郊區新市鎮)、金色家園係列(城市中的住宅)和高檔係列(稀缺地段或稀缺景觀)。
    
質量管理。 2004 年,萬科提出了萬科工程質量管理"磐石行動",嚴格過程,細化管理
製度,根據客戶反饋設定質量控製關鍵節點。
   
產品研發。 2002 年,萬科成立建築研究中心以保證萬科在住宅開發領域的技術領先地
位。萬科標準化與研發的關係是:用 20%的精力做 80%的產品,快速適應項目開發需求,贏得
經濟效益。用 80%的精力來做 20%的新產品研發,確保萬科行業領頭羊地位。
    
品牌戰略——建立公司品牌優勢
     萬科建立品牌戰略的特點是:以公司品牌為目標;品牌管理以國際公司,如奧美(O&M)、

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全球品牌顧問(Interbrand)等為專業夥伴; 公司品牌和明星企業家個人品牌的結合,企業創
始人兼總裁王石的精神和魅力作為聯想杠杆提升了萬科品牌知名度和形象;重視品牌內部化—
—企業文化的培育。
    
思考題:
1、 分析萬科作為中國房地產行業領導者,采用了哪些主要的市場戰略?
答:萬科市場戰略  
① 客戶價值驅動戰略:基於客戶價值細分的客戶需求導向階段,從以項目運營為
核心的方式,轉向以客戶價值為中心的運營方式。
② 目標市場聚焦策略:提出了 3+X 區域模式
③ 客戶細分:改變低、中、高檔的區分方式,用客戶一生的購房行為區分產品類
型。
④ 客戶關係管理
⑤ 規模成本創新戰略:利用周轉速度和規模效應,降低成本。
⑥ 標準化降低成本:項目運作周期縮短至一年半,提高公司運行效率。
⑦ 質量管理:根據客戶反饋設定質量控製關鍵節點。
⑧ 產品研發:用 80%的精力來做 20%的新產品研發,確保行業領頭羊地位。
⑨ 品牌戰略:建立公司品牌優勢,公司品牌和明星企業家個人品牌的結合
2、 萬科如何捕捉中國市場的需求和機會?
答:中國市場需求和機會
① 中國取消福利分房政策
② 中國的城市化

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③ 中國房地產企業的發展
④ 關注核心業務,關注住宅
⑤ 使房地產企業品牌化。

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